上篇讲到：25年前，富士康中央人事部门制订集团管理岗位规范。按照集团资位划分，员级从低到高依次为员1到员3，师级从低到高依次为师1到师10；按照管理职位，在生产与周边单位，从低到高依次为的线长、组长、副课长、课长、副理、经理（专案经理），集团级管理岗位，依次为总裁特别助理、副总经理、总裁。

　　集团管理岗位规范的实施，员工按照资位和职位划分定岗，大大提升了员工工作积极性，也为员工成长打通了上升通道，组织活力得到重要释放，为下一步集团全国大规模扩张提供了组织支持。

　　本篇重点解密当时的薪酬制度设计的基础逻辑，从整体上讲解什么叫“富士康执行薪酬领先”及具体内容。

　　上世纪90年代，对南下打工人来说，入职外企是首选，因为外企最吸引人的就是能多赚钱，能把钱寄回家里，改善自身和家庭的生活条件。

　　为什么外企工资高呢？外资企业，包括富士康，投资中国大陆都拥有资本、技术和管理的优势，国内企业无法比拟，特别在支付员工薪资福利的水平，对于国内的打工者都极具吸引力。

　　虽然富士康工资高，但对企业而言，各员工薪资结构处于无序状态。1995年之前，富士康薪资制度仅是一张薪资表，简单将资位与薪资多少进行对应，给员工开工资主要依赖主管的喜好及经验，没有明确参照标准。如招聘时新人要高得高，要低得低，长久下去一个团队内部薪资结构容易混乱。

　　新进人员试用期满转正调薪时也较随意，各单位每年薪资检讨想调就调，不想调就不调。时间久了，严重影响员工的工作积极性，虽然员工敢怒不敢言，但消极怠工现象层出不穷。

　　在经营宗旨决定了公司发展方向，为了吸引更多、更合适的人才，激发员工与公司共同奋斗、共同发展的精神和行为，富士康中央人事部在建立岗位管理制度基础上，薪酬福利制度规范化也被提上日程。

　　在1995-2000年，富士康执行的是薪酬领先的政策，除了基本薪资外，还有明目繁多的各种补贴和奖金，总之是“处处发钱”，这是当时的环境和公司的条件决定的。用现在的话说，就是这么牛！

　　作为第一批投资深圳的外资企业，富士康资金雄厚，发展节奏较快，为吸引人才和激励员工，富士康执行颇具竞争力的薪酬政策。

　　那段时间，富士康员工的收入主要有三大类，主要包括月薪资、奖金、福利。月薪资主要包括底薪、主管加给、技能加给、全勤奖、加班费和专项津贴等；奖金主要是年终奖和绩效奖；福利包括各种补贴、有薪培训、摸彩活动，其中补贴包括餐费补贴、交通补贴、节日补贴、生日补贴、婚礼补贴等。

　　月薪资是收入的基础部分。底薪考量员工的能力，主管加给考量管理人员的额外付出，那时管理者的工作量是很大的，不仅要亲自做工作，还要负有部门管理责任，津贴和补贴主要考量的是员工的生活和健康，全勤奖是鼓励员工积极按时出勤上班，加班费是员工的辛劳产出所得，带有一定的绩效奖金性质。

　　富士康员工非常看重奖金，因为弹性大，吸引力强。奖金主要以年度为衡量周期，年终奖部分是对员工态度和行为的奖励，绩效奖部分是对员工工作成果的奖励，总之是奖励员工一年工作努力付出。年终奖和绩效奖总倍数可能达到10倍月薪资，占员工年度总收入的一半甚至1倍的比重，在发放方式上两者有些不同，年终奖是春节前和春节后发放，绩效奖是每年端午和中秋节发放。

　　福利能让员工在工厂有家庭版的温暖。那时候，员工大部分都来自内陆县城乡村，远离家乡，为了关爱和照顾员工的生活，富士康制定了多种福利制度，以营造家庭般的环境和氛围。

　　这里重点提下年终摸彩，这是富士康举办大型的年终摸彩活动，幸运被抽中者按照获奖等级可获得彩金、家电、电子设备、小礼品等，最高彩头是现金元。

　　富士康在1995-2000年的薪酬福利制度的主要出发点是吸引人才、鼓励人才、塑造公司家庭氛围的角度出发，所以在薪资构成中，加班费和奖金占有的比重较大，在福利上尽量考虑照顾员工生活的方方面面。这套薪酬制度既有西方特点，又兼容了东方文化的特点，东西兼容，无往不利。

　　因为外资企业资本优势，富士康在确定员工薪资水平时，在薪资水平占有很多优势，比国内的国营企业和民营企业高。

　　富士康在深圳位于宝安区龙华，当时做电子产品代工业的同行并不多，而且做电脑产品的都很少，电脑和手机在国内还是稀有物种，即使富士康内部办公也没有普及电脑，在确定薪资水平时没有参考依据。

　　富士康根据国家和地方政府的有关规定，结合富士康投资大陆近10年积累的薪酬水平方面的经验，再考察深圳市一些企业的薪资水平，制订了一版富士康的薪资级距表。

　　从上表中可以看出，员级的薪资（职）级距比较窄，10%左右；师级干部师1-3级距为50%，师4-师7级距为30%。员级干部必须尽快提升自己的能力，并且还要提升自身的专业理论和技能素养，才能晋升师级获取比较高的报酬。师级干部在师1-师4阶段时，要有充足的上进心，投入更多的努力，在工作中做出更多更好的成绩，则公司会给予比较高增长的报酬率。晋升到师4以上阶段，薪资的增长率会变窄，这是为了控制薪资的增长幅度，从成本考量保障薪资增长的可持续性。

　　万事俱备，只欠东风。上面说了很多的岗位管理制度、薪酬福利制度，怎样才能应用到具体岗位及从业人员呢？具备什么素养的人可以定级为师1级？师2？需要为每个职级员工定义基本条件或进门门槛。可以从几个方面定义：

　　学历：从上文对职级定义时，从各职级的定义可以判断从业者需要的学历基本条件：

　　工作能力：从各职级岗位的工作内容判断从业者需要具备的能力素质，如：成型技委会成型加工职系的各职级岗位的能力要求为：

　　以上三个方面是对从业人员核定薪资的基本条件，从一个人的学历和工作年限判断基本资格及大致的职级等级；从具备的专业知识和能力与相应职级岗位的能力需求进行匹配，评估匹配度的高低；从智力、人格特质和价值观评估一个人的心理素质和价值观，评估与岗位要求和公司文化的符合度的多少。在实际应用中，工作能力和心理素养的评估方式包括考试、面试，再结合学历和工作经验年限“门槛”，三方面的结合核定薪资。

　　每年的年初或年中，富士康对表现好的员工加薪升职（级），绩效考核乙等及以上都有机会。只是当时，绩效考核都是主管在打，员工不需要填写任何表格，员工的表现都在主管的脑子里装着。调薪幅度一般为底薪的10%~20%之间，特别优秀的可以专案申请超出最高调薪幅度，但最高不能超出100%。

　　薪酬制度的出台，建构了基于员工能力和绩效的公平报酬机制，对于富士康人力资源的制度化管理起到非常关键的作用，特别是人才的吸引和激励。人才的吸引方面，富士康在1995-2000年，吸引了大量在国企和事业单位上过班的管理和技术人才，这些人才构成了公司管理技术干部的基础，特别是生产管理和周边单位的管理干部。在此期间，员工的工作积极性很高，加班到晚上9、10点钟是经常的事，很少有人抱怨，因为都想通过实际工作的努力表现来获得比较高的报酬。

　　1995-2000年富士康主要进行了岗位管理和薪酬管理的制度化建设，这是此阶段的人事管理实践的基础。