经团联是一家什么组织？东京咨询公司总裁吉川明希对《经济》说：“在日本股票市场上市的企业中，从最大的企业一个一个往下数的线家企业都是经团联的会员。”经团联负责公关事务的经济公关中心秘书长林正则对《经济》说，“我们的成员除了企业以外，还包括日本最重要的一些团体，目前有1647个会员。外国企业也可以参加。日本IBM、日本三星也是我们的会员企业。”

　　看看经团联会长的人选，我们就能大致知道日本最叫得响的行业在哪里，企业又是哪家。从1948年经团联成立到现在，共有十人出任过会长。其中第一任为日产化学总裁石川一郎，以后便由电力企业的老板接下了会长职位(第二任为东芝总裁石坂太三、第四任还是东芝总裁土光敏夫、第七任为东京电力董事长平岩外四)，再下去是钢铁主宰日本(第五代新日铁董事长稻山嘉宽、第六代新日铁斋藤英四郎、第九代新日铁总裁今井敬)，现在是汽车在日本叫绝(第八代丰田汽车董事长丰田章一郎，第十代是现任会长、丰田汽车董事长奥田硕)。

　　经团联经济公关中心秘书长林正对《经济》说∶“日本战败后的第二年，也就是1946年8月，在日本经济需要重建的时候，经团联诞生了。”这个团体一开始就有很大的志向，它要把日本的主要企业、团体统括起来，为企业、业界说话。

　　在经团联诞生后的两年，1948年，一个专门为企业家说话的团体——日本经营者团体联盟(日经联)也诞生了。那时日本工人运动风起云涌，一浪超过一浪，企业家需要建立一个能和工人运动领袖出面交涉的组织。每次安抚工人运动也总是由日经联具体负责的。但是到了日本经济飞跃发展的阶段过去以后，工人在经济发展中得到了一定的实惠，工会的参加者已经不到工人总数的30%，工人运动也无从谈起。在工人运动失去了参加者以后，日经联也失去了争斗的对象。“2002年5月28日，日经联和经团联合并成为一个组织，但组织名称还是叫经团联。”林正说。

　　经团联在团体内部主张自由竞争，对外则认同贸易自由化，在政治上推进行政财政改革，也是日本民间经济外交的实施者。中日正式建立外交关系以前，经济上的交往有很多就是由经团联负责做的。今天中日政治关系因日本政治家参拜靖国神社等问题出现冷却时，在日本一方维护中日关系的，也主要是经团联在做很多工作。现任经团联会长是小泉纯一郎政治的最重要的支持者，但在靖国神社问题上曾几次劝说小泉首相应该用处理国际问题的观点，来对待靖国神社问题。只不过这种婉转的劝说没有发生作用。

　　林正说：“日本经团联在经济、产业及社会劳动等各个方面，对经济界面临的各种内外问题都是在广泛听取经济界的意见之后，向政界等提出自己的建议的。”林正的经济公关中心每个星期都在举办各种活动，与政治、行政、工会、市民深入对话，和日本国内外媒体进行着广泛交流。

　　现在则是日本汽车走向全盛的时期。虽然和几年前相比，丰田生产方式在中国已经不那么响亮，取而代之的是来自美国的精益生产方式，但熟悉丰田生产方式的人知道那其实是日本的翻版，只不过在具体做法上更适合大陆民族一些罢了。

　　但真正让人折服的，恐怕还是丰田公司的赢利能力、日产公司的迅速崛起、三菱汽车在经营上出现的种种转机。丰田一家的赢利能力远远超过世界第一大汽车厂家通用，而且也比通用与福特两家汽车公司的赢利总和还要多。丰田一年的利润要超过1万亿日元，按升值后的人民币比率算，是650亿人民币。中国目前不论是做什么行业的，还找不出一家能做到如此赢利的企业。最重要的一点是丰田收入中的一半来自国外。中国企业需要学习的是，到国外去赚钱，不单单靠自家劳动力便宜，用人海战术赚劳务费。

　　御手洗在美国连续工作过23年，和美国政界、经济界有着非常良好的关系，向美国企业学习了大量的管理知识。御手洗告诉记者说，他1966年去美国佳能办事处工作，当时那里加上他只有13名职员。佳能照相机还没有什么名气，要靠推销员一家一家商店去推销产品。但他在1989年调回日本工作时，办事处已经变成了佳能(美国)公司，有6000名职员在这里工作，生产的内容远远超过了照相机，佳能公司的名称中已经把照相机一词删除了。御手洗说∶“我在美国的23年，看到了P&G、杜邦、IBM等企业的自我资本雄厚，具有健全的财务体制。”他回到日本后，1995年成为佳能总裁，改革了佳能的财务模式，从银行贷的款额越来越少，减轻了企业财务负担，御手洗熟知的美国财务经验，对后来他改革佳能发挥了很大的作用。

　　在生产运营方式上，御手洗一改过去的流水作业，拆除了流水作业用的履带，改用单元生产方式。每个工人完成一个比较完整的工作，而不再是只负责流水作业中的一部分。员工的劳动乐趣、工作积极性调动出来了，佳能的生产效率提升了许多。御手洗对《经济》说∶“通过使用单元生产模式，在1997年以后的7年里，佳能在理论上节约4.5万人，节省100万平方米的仓库，拆除了20公里长的流水线。”佳能的纯利润上去了，由1995年的550亿日元，增长到2004年的3400亿日元。

　　但御手洗没有全盘引进他所熟悉的美国人事制度，在日本企业大裁员的时候，他高呼“维护日本的终身雇用制”。御手洗说∶“终身雇用制是在日本文化的基础上产生的。日本的劳动市场不发达，工会按企业组成，企业愿意花10年、20年时间教育员工，员工也能在这样的条件下，竭尽全力为企业做贡献。”

　　在时髦一些的日本企业从大学、其他著名企业聘请独立董事时，佳能没有这么做。御手洗对《经济》说∶“一个很少来企业工作，对企业的生产、经营没有专业知识的人，怎么可能能对企业的经营作出准确无误的判断?”御手洗更看中的是包括董事在内的企业员工的使命感、道德观。